Qu’est-ce que décider ?

La prise de décision est pour l’homme une réalité naturelle. Elle est rendue nécessaire dans sa vie dès lors qu’il est en mesure de prendre conscience de l’existence d’alternatives multiples, renvoyant à un choix possible. Dans la pratique, toute considération morale ou politique, sociale ou économique, présente par nature un champ de possibles imposant à l’acteur de "trancher"… ce qui correspond, littéralement, à l’étymologie du mot "décider".

Un peu d’histoire

Les réflexions sur la décision et les méthodologies qui peuvent y être associées sont très anciennes, et on en trouve traces dans toutes les civilisations. Mais ce sont alors principalement les philosophes et les militaires qui s’intéressent à la question de manière systématique.

Il a fallu attendre le développement des théories économiques modernes pour que l’on voit apparaître des modèles théoriques de décision, appuyés sur des outils mathématiques. Les exigences croissantes de gestion des entreprises, de compétitivité, d’exploitation des ressources, y ont contribué ; l’évolution des outils financiers, des contrats d’assurance, des nécessités de plus en plus exigeantes de négociation, de stratégie, d’alliances, ont accentué les contraintes de modélisation.

Définition

Décider, c'est choisir, parmi plusieurs actes possibles, celui qui apparaît comme le plus pertinent pour atteindre un résultat voulu, dans un délai jugé souhaitable et possible, en utilisant au mieux les informations et les ressources disponibles.

Approfondissons les éléments de cette définition :

  • Décider, c'est d'abord choisir un acte parmi plusieurs possibles. Le choix de cet acte suppose évidemment l'existence reconnue d'une pluralité d'autres qui ont été envisagés et étudiés. La vision stratégique du décideur est donc, sous ce rapport, constituante de l'acte choisi. Sans cette vision, l'acte – alors bien plus stéréotypé que vraiment choisi – repose sur des valeurs parfois très prosaïques : "ce que l'on a toujours fait…" ; "ce qu'on peut faire tout de suite…" ; "ce qui plairait à un tel…" ; "ce qui sauve les apparences…" ; "ce qu'on aime faire…" ; "ce que l'on a le temps de faire…" ; etc.
  • C'est donc la détermination d'un résultat à atteindre qui constitue le second élément de toute prise de décision. Nul ne peut mesurer raisonnablement l'ordre qu'il introduit dans son agir s'il n'a défini au préalable, à court, moyen et long terme, les finalités qu'il poursuit. Les contradictions entre ces différents termes sont en effet monnaie courante : combien de succès tactiques à court terme se sont transformés en défaites stratégiques à moyen ou long terme !
  • Il convient donc d'alimenter soigneusement un quatrième élément : les informations circonstanciées et exploitables dont on peut disposer. Sans une analyse pertinente, non seulement des données propres du problème, mais aussi des environnements internes et externes dans lesquelles il trouve ses conditions spatio-temporelles précises, la décision ne saurait être pleinement raisonnable.
  • Enfin, c'est l'optimisation des ressources disponibles qui fait d'une décision une performance dans son exécution. La nature des ressources, leurs enchaînements, leur coordination et leur convergence peuvent concentrer ou au contraire disperser les effets potentiels de la décision.

 

Un processus par étapes

1 - L’alerte

Toute prise de décision est initiée par des signaux d'alerte, perçus par l'acteur, introduisant la possibilité ou la nécessité de modifier des comportements et des positions, de transformer une façon d'agir ou de concevoir.

  • Les alertes résultant d'un dysfonctionnement ou d'un écart avec les prévisions effectuées sont habituellement les moins difficiles à percevoir. La construction judicieuse et rigoureuse de tableaux de bord d'activité et de tableaux de bord de management, établis par une méthode rétroactive et suivis en projectif, permet un pilotage éclairé de l'action.
  • La difficulté est plus grande pour percevoir des opportunités ouvrant des possibilités inattendues. En effet, la prévision bien arrêtée d'un plan d'action n'échappe que rarement au principe d'inertie : on se dote des outils de pilotage de ce qui est prévu et on focalise son regard et son énergie dans son accomplissement devenu dès lors littéralement nécessaire, et ceci d'autant plus que l'on s'est approprié la dite action par un investissement personnel important.
  • Les changements provoquant l'alerte peuvent toucher à une évolution d'environnement interne ou externe, ou encore à la finalité envisagée. Identifier et cibler des alertes d'opportunité est donc pour le décideur une option décisionnelle à laquelle il doit veiller. Les techniques avancées de prospective et d'analyse stratégique ouvrent et permettent concrètement une telle veille.

 

2 – L’information

Une fois l'alerte donnée, le processus de la prise de décision s'appuie sur une recherche et une taxinomie des informations se rapportant au changement identifié et à une mise en perspective de ses conséquences. Les multiples ressources de renseignements et de savoirs doivent être mobilisées pour comprendre et traiter les signaux d'alerte. Il s'agit à proprement parler d'une instruction. Des réseaux et des schémas d'instruction peuvent être anticipés de façon opportune.

 

3 – l’acte de décision

L'acte de décision proprement dit résulte de la qualité et de la maîtrise de ce travail préalable. S'engager dans une voie plutôt que dans une autre se fait ainsi à la lumière des signaux dûment détectés, des informations collectées avec discernement et des ressources mobilisées de manière optimale.

A cet égard, rien n'est plus néfaste au décideur que le sentiment permanent d'urgence l'amenant à court-circuiter de façon habituelle la réflexion approfondie sur les deux premières étapes du processus. Un pilotage à vue le conduit alors bien souvent à être surpris par ses propres décisions, retirant du jeu toute perspective stratégique efficace.

 

4 - La mise en oeuvre

Enfin, la capacité à concrétiser la décision prise – et à la valider si le résultat voulu est atteint – fait partie intégrante du processus. Décider n'est pas seulement choisir, mais aussi agir. L'exécution comprend le suivi et le pilotage de l'ensemble des opérations qui aboutissent au résultat.

 

La perspective d’une modélisation

Le processus standard de décision, ainsi décrit, peut faire l'objet de formalisation adaptées et souples, en fonction de la taxinomie des décisions dont le décideur a ordinairement la responsabilité.

 

Peut-on modéliser la prise de décision ?

Décider, c'est choisir, parmi plusieurs actes possibles, celui qui apparaît comme le plus pertinent pour atteindre un résultat voulu, dans un délai jugé souhaitable et possible, en utilisant au mieux les informations et les ressources disponibles.

Le processus de la prise de décision peut faire l'objet de formalisations adaptées et souples, en fonction de la taxinomie des décisions dont le décideur a ordinairement la responsabilité.

Une modélisation rationnelle...

Il ne s’agit pas de remplacer un processus complexe – duquel l’arbitraire humain ne saurait être exclu – par une mécanique… non moins arbitraire. Il s’agit d’introduire de la rationalité dans un contexte d’où le fonctionnement socio-psychologique l’exclu presque par nature.

La notion de rationalité s'appuie sur l’idée que chaque acteur agit, par les décisions qu'il prend, au mieux de son intérêt, quelle que soit la nature ou la forme que cet intérêt peut prendre, du plus objectivement descriptif au plus normatif. Les motifs de préférence et de satisfaction d'un décideur constituent précisément l'arbitraire auquel les décisions complexes n'échappent jamais ; il reste que cet arbitraire est partie intégrante de la rationalité de ses décisions, et qu’il est lui-même objet d’un calcul.

Se développe ainsi, à travers les éléments fondamentaux de la décision et des étapes successives de son processus, une approche méthodologique donnant lieu à un véritable professionnalisme : c’est à dire à la capacité de reproduire une conséquence dans des conditions contrôlées, grâce à la maîtrise des relations entre les causes et les effets, un peu comme un cuisinier reconstitue une saveur à partir d’ingrédients et de "tours de mains".

 

...au service d’un art

Nous ne prenons pas cette analogie au hasard : la prise de décision, bien qu’elle puisse s’appuyer sur une théorie à caractère scientifique, n’est pas une science, mais un art. La science requiert parfois du génie ; l’art nécessite toujours le talent. Et il ne suffit pas, comme on a voulu nous le faire croire, de manipuler empiriquement les matériaux pour se transformer en artiste. L’intuition elle-même plonge ses racines dans une rationalité qui n’enlève rien à la créativité, même si le critique tente – toujours vainement – de ramener cette rationalité à des "raisons", ce qui n’a pas grand chose à voir.

Les "raisons" d’une décision, en effet, ne valent que de façon circonstanciée dans un lieu et dans un temps, et ne sont pas reproductibles ; elle peuvent n’être jamais deux fois les mêmes. Elles sont statiques et ne rendent pas compte de la dynamique de maturation qui amène le décideur à "trancher" à un moment donné. Cette dynamique de maturation, par contre, peut être acquise, développée, enrichie d’une fois sur l’autre ; elle présente vraiment la possibilité d’une capitalisation : c’est précisément en cela que nous pouvons parler de professionnalisme et de savoir-faire décisionnel.

La théorie de la décision est, dans le développement de cette rationalité, un outil de modélisation et de formalisation efficace. Elle ouvre au demeurant, par sa construction logique et son axiomatique, la prise en compte de la perception individuelle de l’incertitude pour chaque décideur. La théorie laisse ainsi une large possibilité de paramétrage personnel des critères d’utilité ou de positionnement face au risque. Il ne s’agit donc pas d’une mécanisation aveugle de la décision, mais d’un processus systématique d’approche et d’aide.

 

Le nerf de la guerre

Cela étant, c’est presque une banalité de rappeler que la qualité de la théorie ne vaut, en fait, qu’en fonction de la qualité du système d’informations dont dispose le décideur. Seule la validité des représentations que possède ce dernier confère à la théorie et à son arsenal d’outils techniques une véritable utilité opérationnelle. Le nerf de la guerre est le renseignement ; sans lui, aucune aide à la décision ne prétend à une efficacité réelle. Une gestion rigoureuse de l’information est donc un préalable indispensable à l’exploitation opérationnelle de la théorie de la décision.

La théorie de la décision permet une modélisation rationnelle systématique de certaines parties du processus de prise de décision. A ce titre, elle met à la disposition des différents acteurs des outils d’aide relativement puissants. La grande difficulté réside dans le traitement approprié des informations et de la connaissance des environnements internes et externe du décideur. On appelle "environnement" l’ensemble des conditions naturelles et culturelles, psychologiques et sociologiques, politiques et économiques susceptibles d’interférer avec l’action envisagée.

 

Le rapport au risque

Or il est rare qu’un décideur ait à sa disposition une connaissance complète de l’ensemble des paramètres qui serait, en droit, nécessaire à la prise de décision. La connaissance, en effet, peut être plus ou moins fiable et plus ou moins parfaite.

  • Il y a "connaissance parfaite" quand on connaît tous les scénarios et tous les actes possibles, et qu’on connaît avec certitude la conséquence d’arrivée.
  • Il y a "risque" quand on connaît les diverses conséquences possibles, leur probabilité, et qu’on peut, par exemple, bénéficier d’un pesage d’ordre statistique.
  • Il y a "incertitude" quand on ne peut pas distribuer de probabilité sur les conséquences.

 

Il est néanmoins possible de ramener l’incertitude à une situation de risque et d’évaluer les conséquences des actions, entre certaines limites que les outils de la théorie de la décision permettent de définir et de calculer :

  1. D’abord, par une sélection des actions possibles. Celle-ci ne doit pas être faite seulement en fonction du bénéfice probable de chaque conséquence, prise isolément, mais, comme le montre la théorie de l’actuariat ou la théorie financière contemporaine, en fonction de la gamme complète des conséquences où entrent en jeu le "gain" possible, le risque et l’importance relative de chacune des conséquences.
  2. Ensuite, par la recherche d’informations. Nous le répétons encore : c’est là le nerf de la guerre. Une bonne gestion des informations améliore l’efficacité des moyens utilisés dans différentes circonstances et conduit à une meilleure évaluation des conséquences.

 

Les matrices de décision

Il est ainsi possible d’élaborer des matrices de décisions permettant de faire apparaître et de peser, par fonction d’utilité, tous les croisements possibles entre les actes envisageables et les informations scénarisées sur l’environnement.

Il serait cependant illusoire d’utiliser de telles matrices de manière mécanique, car la formalisation mathématique est réductrice, et son axiomatique n’est que rarement adaptée à des comportements ou les règles empiriques l’emportent dans la plupart des cas. Le rôle du temps, par exemple, et l’influence des multiples interactions entre acteurs et environnements ne doivent pas être trop facilement éludés dans des hypothèses qui forcent trop la réalité : la technocratie a suffisamment démontré ses limites.

Mais une fois cet écueil identifié et évité, la théorie, dans la modélisation qu’elle permet, soutien une méthodologie rationnelle de prise de décision qui assure le décideur d’une ouverture d’esprit, d’une cohérence et d’une stabilité à caractère effectivement « professionnelle », c’est à dire maîtrisable et reproductible.

 

Conclusion

Une réflexion sur la prise de décision vise à intégrer une dimension de rationalité dans un processus de décision habituellement fondé sur des données et des approximations empiriques. Penser un "savoir faire" en matière de décision dans l’entreprise est bien l’enjeu d’une telle réflexion.

 

L’approche du risque : raison et sentiments

Entreprendre, c’est risquer : chacun le sait. Surtout en des temps où les marchés sont de plus en plus tendus ; où les situations financières et professionnelles présentent un caractère fragile ; où les déréglementations internationales affectent tous les niveaux d’entreprises dans certains secteurs.

 

Le risque : une notion commune un peu vague

La difficile question de la prise de risque a ainsi acquis un relief tout particulier, au fil du temps. Du "risque industriel" aux réflexions actuelles sur le développement durable, du risque économique aux pratiques devenues courantes de "capital risque", de la création d’entreprise au difficile "choix des hommes", des questions d’assurances à celles des portefeuilles boursiers, la notion de risque est aujourd’hui employée en des sens fort différents ; elle a cependant, dans tous les cas, acquis une spécificité que son étymologie – resecum : ce qui coupe, d’où écueil – ne suffit plus à expliquer.

Dans le sens traditionnel – qui prévaut encore dans l’usage courant que l’on en fait en privé – le "risque" est un danger, un péril "dans lequel entre l’idée de hasard", comme le fait remarquer le dictionnaire Littré. Il est donc inévitablement lié à une certaine appréhension, une certaine peur, même si une connaissance plus approfondie d’un domaine fait parfois parler de "risque calculé". En fait, dans une approche psychologique, c’est donc le sens d’une incertitude et d’un inconnu qui nous fait parler de "risque", agitant en nous des sentiments plus ou moins contradictoires.

 

Business et risque : de l’effort rationnel au talent

Dans le business, en revanche, la notion de "risque" se rapporte à une situation intégrant un certain nombre d'éléments aléatoires, mais dans laquelle il est possible d'identifier les différentes éventualités et leur affecter des probabilités objectives.

Cette notion de risque, ainsi définie, se distingue évidement de celle d'incertitude. L’incertitude se rapporte, d'une manière générale, à des circonstances dans lesquelles on ne peut discerner raisonnablement l'ensemble des possibles, ni par conséquent leur attribuer de probabilités objectives. Maladie ou accident par exemple, ne relèvent pas habituellement d'un calcul de "risque", en ce sens.

L’incertitude existe cependant ; mais un décideur va tenter de ramener l'incertitude au "risque", en s'appuyant sur une appréciation plus subjective des circonstances de son action. Il peut alors encore distribuer des probabilités sur les conséquences qu'il envisage. La juste mesure du risque fait ainsi partie intégrante de son talent, et lui vaudra la reconnaissance d’une compétence rare.

Ce talent repose notamment sur la qualité des informations dont il dispose et sur l'équilibre optimal qu'il opère entre le gain espéré et le risque encouru, soit en maximisant le gain pour un risque donné, soit en minimisant le risque pour un gain donné. Etant partie prenante de la décision, le décideur ajoute de la sorte à son calcul décisionnel des probabilités subjectives lui permettant d'évaluer les situations de risque en fonction de son propre positionnement.

Il convient d'ajouter ici que tous ces éléments se nouent de manière sensiblement différente en fonction du type de risque dont il s'agit Dans certains cas, le décideur pourra disposer de ratios déjà établis ; dans d'autres cas, il devra utiliser les techniques de modélisation matricielles d'aide à la décision pour construire son propre calcul.

 

L’anticipation du risque

En réalité, dans la plupart des décisions complexes, la distribution des probabilités porte sur des évènements futurs et ne peut par conséquent être connue à-priori. Nous nous trouvons alors le plus souvent dans des situations dans lesquelles l’interaction complexe des environnements ne permet pas d’expérimenter le caractère reproductible d’une décision ; la mesure en est alors essentiellement subjective.

On pourrait penser que l’expérience acquise, ainsi que l’histoire, permettent d’établir l’observation de principes propres à déterminer des critères extrapolables au futur. Mais il reste que cela ne permet pas la répétition d’une expérience aléatoire, puisque aucune de ces expériences et de ces évènements, par définition, ne sont reproductibles dans les circonstances exactes de leur déroulement originel. Les rapports des moyens aux fins peuvent, certes, supporter une certaine comparaison, mais la variété et la complexité indéfinie des circonstances de tous ordres en rend l’adaptation indécidable à priori.

 

Risque et stratégie

Le processus de décision peut alors encore intégrer un calcul rationnel des risques, à condition de ramener le champ de réflexion aux seules conséquences envisagées de la décision – ce que permet uniquement une analyse stratégique pertinente – et de construire une distribution de probabilité sur ces conséquences.

Cette distribution ne pouvant s’appuyer sur une base statistique objective, le décideur définit lui-même la distribution de probabilité sur les résultats possibles de son action ; il la définit en fonction de ses informations et de son intuition ; il la définit même en tenant compte de l’influence de son propre positionnement et des perturbations qu’il introduit dans la réalité observée.

Une fois de plus, nous sommes en mesure de constater que le véritable nerf de la guerre, c’est l’information, le renseignement. Les systèmes de gestion de l’information et de management des connaissances sont à cet égard déterminants, même s’ils ne suffisent pas en eux-mêmes.

 

La décision ultime : une affaire d’homme

La juste mesure du risque ne saurait en effet faire abstraction de la variété des comportements des décideurs face au risque ; ils doivent être pris en compte comme facteurs psychologiques et sociologiques de la décision. La palette va de l'aversion, qui consiste à moins craindre l'erreur que le risque, à la propension, qui consiste à vouloir tout ou rien.

Mais une fois sorti du raisonnement, une fois "reconnecté" à sa réalité psychologique, il reste l’incertitude et l’appréhension, quoi qu’on y fasse. C’est alors la maturité et la solidité des hommes qui sont, en derniers ressorts, les facteurs déterminants de l’absorption – ou non – des risques.